مورد کاوی شماره سه با عنوان شرکت آنکل

پاول سیمز[1]، هنگامی که شرکت انکل[2] یک پست مدیریتی در کارخانه لکسینگتون[3] خود را به او پیشنهاد کرد، بسیار خشنود شد. سیمز از این که مدیر یک کارخانه کوچک مهمات سازی به همراه یک شرکت دیگر بود، احساس خرسندی می کرد. اما دعوت شدن جهت اداره یکی از شرکت های عمده تولید، بسیار جذاب و وسوسه انگیز بود. اگرچه کارخانه لکسینگتون در بین 15 کارخانه شرکت انکل، کوچکترین بود ولی مقام مدیریت این کارخانه اولین گام ارزشمند در یک مسیر شغلی آینده دار بود.

یکی از اولین مشاهدات آقای سیمز در کارخانه لکسینگتون این بود که روابط بین مدیریت و کارمند تیره و پرتنش بود. براساس اطلاعاتی که از طریق سمینار اجرایی اخیر در ارتباط با ایجاد جو اعتماد در محیط کاری آموخته بود، سیمز با این فرض که کلیه کارکنان به طور مرتب و کامل در شیفت های کاری خود حضور خواهند یافت، دستور داد تا همه دستگاه های کارت ساعت کارخانه کنار گذاشته شوند. او معتقد بود که با این حرکت سمبولیک خواهد توانست یک سطح جدیدی از صداقت و روابط قوی بین مدیریت و کارکنان را در این سایت ایجاد گردد.

در آغاز 250 کارمند خط تولید در کارخانه لکسینگتون به خاطر این آزادی جدیدشان از آقای سیمز قدر دانی کردند. آنها احساس می کردند که مورد احترام قرار گرفته اند  و این حرکت را نشانه ای از تغییر مثبت از سوی مدیریت جدید کارخانه دیدند.

ولی 2ماه بعد ، مشکلات و مسائل شروع به نمایان شدن کردند. تعدادی از کارکنان شروع به دیر آمدن و زود رفتن کردند و زمان استراحت برای صرف غذا را افزایش می دادند. اگرچه این اقدامات توسط 5 درصد از کارکنان سر می زد ولی بقیه کارکنان نیز آن را غیر منصفانه تلقی می کردند. به هر حال سطوح غیبت مرتب افزایش می یافت و تأثیر قابل توجهی را بر بهره وری کارخانه می گذاشت. این مشکل باید به شکل خوبی مدیریت می شد.

آقای سیمز از سرپرستان خواست تا زمان آمد و رفت کارکنان را مشاهده و ثبت نمایند و از کسانی که از امتیاز داده شده، سوء استفاده می کردند، علت عدم حضور را مورد پرس و جو قرار دهند.

اما سرپرستان هیچ تجربه ای در ارتباط با رسیدگی مداوم نداشتند و به علاوه آنها فاقد مهارت های ارتباطی مورد نیاز برای صحبت با کارکنان در ارتباط با این موضوع بودند. در نتیجه کارکنان به خاطر این مواخذه ها، رنجیده خاطر شدند و متعاقب آن روابط کارگران با سرپرستان وخیم تر شد.

مسئولیت اضافی جهت دنبال کردن زمان حضور کارکنان، کار را برای سرپرستان سخت تر کرد و آنها برای انجام دیگر مسئولیت های خود با مشکل رو به رو شدند. بعد از فقط چند ماه، انکل به این نتیجه رسید که اضافه کردن یک پست سرپرستی و کاهش حیطه نظارت سرپرستان ضروری می باشد ولی مشکلات با این اقدامات به پایان نرسید.

بدون دستگاه کارت - ساعت، بخش پرداخت حقوق و دستمزد، نمی توانست میزان تأخیر کارمند را جهت کسر حقوق محاسبه نماید و در عوض یک نامه توبیخ در پرونده پرسنلی کارکنان قرار داده می شد که این هم به هرحال نیاز به صرف زمان بیشتر و مهارت های اضافی از جانب سرپرستان داشت. کارکنان از این که نامه های توبیخی در پرونده های آنان ثبت شود، نا خشنود بودند، بنابراین یک شکایت نامه ای را ترتیب دادند و به اتحادیه کارگری خود تحویل دادند. تعداد این شکایات طی 6 ماه دو برابر شد که مستلزم این بود که هم کارکنان اتحادیه و هم سرپرستان زمان زیادی را صرف اداره این مشاجره ها و اختلافات نمایند.

9 ماه بعد از این که کارت- ساعت برچیده شد، سیمز با مقامات اتحادیه که موافق برقراری دستگاه کارت - ساعت بودند، ملاقات کرد و سیستم کارت- ساعت دوباره برقرار گردید ولی روابط مدیریت و کارمند نسبت به زمانی که سیمز کار خود را شروع کرده بود، تیره تر شده بود. سرپرستان بیش از اندازه مورد استفاده قرار گرفته شده بودند. بهره وری به خاطر حضور ضعیف تر کارگران افت کرده بود و حجم کار اداری افزایش یافته بود.

سئوالات

1- با استفاده از مدل تئوری سیستم ها، توضیح دهید که چه اتفاقی رخ داد هنگامی که دستگاه کارت ساعت برداشته شد؟

2- چه تغییراتی باید اعمال شود تا احتمال بروز چنین مشکلاتی در آینده، کاهش پیدا کند؟